6月16日消息，在接近联想集团重组中国区一周年之际，联想集团高级副总裁、数据中心业务集团（以下简称“DCG”）中国区总裁童夫尧接受了包括凤凰网科技在内的媒体的采访。“成立两年，整合一年，可以有点成绩给大家汇报了。”他开门见山，颇为简练。
原本下午两点半的见面，一直到他送走两拨客户急急忙忙赶来之后才开始。高强度快节奏的工作，他面对任何场合都尽量节省时间，不拖泥带水。
但是从他的语气中，还是可以感受到过去的一年是联想DCG中国区比较痛苦和困难的一年。而联想DCG成立也不过才两年的时间。
童夫尧接受凤凰网科技采访
2016年6月9日，在美国旧金山召开的“联想科技创新大会”(Lenovo TechWorld)上，联想宣布了新的组织架构调整，成立DCG取代之前的联想企业级业务集团(EBG)。
再往前追溯，联想的服务器业务起始于2011年。2014年联想开始大举并购，在并购整合之后规模成为中国服务器市场的第一，但是这一地位仅维持了两年。
联想集团开始针对中国区进行重大组织架构调整。2017年5月16日，联想集团董事长兼CEO杨元庆发表内部信宣布联想中国区重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和DCG；刘军回归联想担任集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区PCSD业务；童夫尧担任集团高级副总裁兼中国区总裁，负责DCG中国的端到端业务，以及全球超大规模数据中心业务。
就在这封内部信发出之前的2017年4月，杨元庆正式在誓师大会上对内对外介绍联想的“三波战略”：第一波是电脑领域。个人电脑领域是联想电脑的主要业务，是“碗里的饭”只有碗里的饭富足了，才能保证联想的存活。第二波是手机业务，手机是必备的生活用品。即使不能占据大量的市场份额，但是只要占领一部分市场份额，就能保证联想的未来。
第三波是新型的智能设备和“设备+云”的模式，这个是联想未来的重点，这三波没有分哪个比较重要，杨元庆认为，只有三波齐头并进。才能保证联想在未来站稳脚跟、占领最大的市场份额。对于DCG来说，除了支持第一波和第二波战略，重点就是第三波战略的推进。
联想的内部调整成效就反映在财报上。2018年5月，联想集团对外发布了2017-2018财政年度财务报告，联想集团在报告期内整体营业额较上一财年增长5.4%达到454亿美元，其中主营业务的个人电脑和智能设备集团营业额为324亿美元，DCG的全年营业额按年上升8%至43.94亿美元，亏损同比收窄。
“过去的一年对我们来说不容易。”童夫尧说到过去一年的整合，曾经是联想集团中国区总裁的他感受颇深。对于联想内部其他人来说也是如此，重组之前联想集团中国区采用的是大团队作战的方式，PC业务、DCG、移动业务属于同一个团队，资源共享、一致对外。但是业务拆分之后，跨业务沟通，资源协调上成为很大的难题，“所以要有所取舍。”
另外一方面，就是全新团队的全新文化建立。“我们花了一年时间，几乎建立了一个全新的体系。”童夫尧说，业务拆分重组后，全新的联想DCG中国区经历了一次大换血，然后重新建立了内部管理体系，包括数据库、业务的月度和季度的业务的跟踪模型、复盘的体系、垂直行业客户的分析、人均生产力的模型、财务模型跟踪等等，同时还花了很多时间对员工进行一系列的培养、培训。
在这一系列挣扎的背后，是联想DCG中国区确立了“利润为先”的战略目标。
童夫尧在执掌DCG中国区业务之前，曾担任联想集团中国区总裁，领导包括PC业务在内的中国区市场，具有丰富的消费者市场（C端）和企业级市场（B端）的管理经验。
“DCG是完全TO B端的业务，我认为，企业级业务第一要务就是盈利。”童夫尧说。接触DCG的都是各大企业的CTO和CIO等，他们关心的并不是联想的市场份额是第一还是第二，只会关心产品好用不好用，服务好不好。所以对于联想来说，营业额并不重要，那代表的是企业的市场份额；利润才是联想DCG中国区的第一要务。
童夫尧过去一年对DCG中国区的调整颇见成效
在目标市场上，联想DCG中国区更关注的是传统企业和央企的数字化转型、诸如政务、医疗等垂直行业的数字化解决方案等。“市场那么大，不可能都做了，也不能做那么多。”童夫尧说，根据联想的预计，中国的IT市场规模已经超过1000亿美元。目前，最新的增长主要由边缘计算、IoT、云计算等新兴业务需求带动。
用户的需求也在发生变化。早期来说，不管是联想的服务器业务、存储业务，都是以硬件销售为主，参与的只是产业链中一个小环节。随着市场的分化，BAT和京东、小米、美团、头条、滴滴等超级公司的崛起，剩下的中小企业及需要数字化转型的传统企业对于IT厂商来说的需求已经转化为能够提供全链条的服务——包含服务器设备、存储设备、部署、技术运维、客户服务等。
市场的变化让联想选择加大和渠道伙伴的合作。联想和SAP合作为用户提供公有云服务，自有的ThinkCloud提供的是私有云解决方案，同时还跟微软的Azure Stack合作为用户提供混合云解决方案。
“除了推标准产品之外，扩大利润池的办法就是把高价值产品卖出去。”DCG中国区的员工数量超过600人，为戴尔、惠普等竞争对手的一半，但是实现了差不多的销售额。
在内部，除了非常成熟的服务器业务以外，联想也持续重点发展超级计算机，并与中科院、北京大学等研究机构和大学达成了全新的合作。SIoT也是联想集团的重点业务之一，5月18日，刘军领导的PCSD最终与移动业务继续整合，成立了智能设备集团（IDG）。此前，联想还推出了智能设备品牌来酷。在三波战略的指导下，联想内部的各个业务集团会加强业务上的协同和合作。
一系列改革之后，尝到甜头的童夫尧决定在未来的一个财年继续在DCG中国区推行现行的战略方针——精简人员、聚焦擅长的行业、追求利润。
DCG中国区的变革，是联想集团思变的一个缩影。
“不可否认的是，过去几年联想的品牌确实有点走下坡路。”童夫尧没有试图否认外界对于联想的负面评价。联想集团的核心——PC业务遭遇来自惠普的挑战，已经连续五个季度被压制而屈居全球第二。移动业务持续下滑，特别是摩托罗拉被收购以来，不仅仅是持续的高层动荡，而且产品线不断调整，让用户失去对品牌和产品的耐心。DCG业务在上一个财年实现扭亏为盈，但是总体仍然处于亏损状态。
敢于承认自己的不足，是改变的开始。
但是童夫尧还是坚持，除了自己理清业务，提升内部效率之外，对外还是要树立良好的品牌形象，特别是企业级业务。在过去的几年时间里，联想的商用PC业务、企业级数据中心业务等都极少对外展示自己。
