邵文澜还清楚记得马云在去年2月抛给她的一个问题，「如果这个服务你们觉得这么好，为什么不让所有人都能享受到呢？」
在那之前，花呗用户规模正飞速爬升。这个一半以上用户额度仅2000元上下的产品，成为年轻人喜欢的互联网消费金融品牌，他们甚至创造了各种花呗主题的段子和表情包。而作为花呗事业部总经理，邵文澜翻来覆去想象的都是，花呗是否能做一些围绕金融服务，又不止于金融服务的业务。毫无疑问，「马老师」提出的是一个新命题。一个数据预测可以说明，到2022年，消费金融市场规模将进一步放大至28万亿元。
这种可预见的庞大市场规模，这是团队从没想象过的。与许多互联网产品的诞生过程一样，四年前花呗还叫「维他命」，产品上线时，团队对它「没什么预期」——「每天应该会有30万到60万人用就不错了。」
但再回看，花呗提供的是一个「突围」样本：不同于其他消费金融产品，它最先从支付场景切入，完全聚焦小额、分散而高频的需求，渐渐在信用卡分期支付之外的消费群体中构建起双边信任——用户过亿，99%以上按时还款。
四年后，尽管30-40岁的社会收入中坚力量人群占据了花呗用户三分之一，但网红产品开始被放置在「年轻人过度消费」等问题上反复煎烤。而事实上，对花呗团队而言，从成立的那一天起，争取取舍和平衡的克制就成为一个默认产品法则。因为没有克制就没有今天。
一场风波
2015年，邵文澜加入花呗团队时，不太轻松。
这是一个刚刚「闯了祸」的团队。2015年5月，花呗团队在支付宝支付链路上做了一个「快速开通」的功能。花呗事业部资深产品专家杨晓记得，其实最早能「快速开通」的一批用户，是基于一套风控模型打分筛选出来、信用记录良好的用户，覆盖了两三千万人。
抱着「让用户体验尽可能简单」的想法，产品团队决定，在让用户统一开通花呗时省去了输入密码的步骤。发起支付时，再选择是否使用花呗。
「我们的用户大部分弄不清楚很多金融概念，干嘛还要在开通的环节让用户做这么多工作呢？」
后果摆在面前，互联网产品的用户体验原则成了一个大问号。使用过于无感而被用户当作默认开通，不满情绪发酵起来。在和「钱」相关的决策上，被互联网人奉为真理的」简单「原则，并不能给用户足够的安全感。
随之降临的一场舆论危机，曾经让花呗这款产品在刚刚起步就遭遇重创，甚至差点因此夭折。这背后是一个现实，在信用消费习惯没有被完全建立起来的中国，很大一部分消费者仍然谨慎。
还款日那天，不仅是客服电话被打爆了。很长一段时间，邵文澜都在解释那次事件的始末。在公司内部，甚至有人认为，遭遇这种程度的用户投诉，产品不应该继续扩张。
「很多推广资源被砍掉，」在当年年底的阿里年会上，因用户体验不佳，花呗还领到了内部评选的「烂草莓」奖。一系列打击下，团队为此低沉了很久。
「走错一步」，代价惨重。花呗事业部品牌与用户心智负责人周轶甚至觉得，直到现在，还心有余悸。
但那次风波成为了一个转折点。整个团队开始重新重视一个问题：做一款足够简单又普惠的互联网消费金融产品，必须要兼顾严谨风控和体验上的便利，过程无异于走独木桥，稍有差池，就会坠入万丈深渊。
团队先是迅速行动，林林总总改掉了70多项产品体验点。接着，花了将近一年的时间弥补损失：交互界面重新设计，在开通环节上，也增加了短信验证、密码输入等等环节，强化感知。邵文澜甚至要求，在确认开通的页面用「最简单的大白话」说明利息和还款规则。
邵文澜后来觉得，摘了「烂草莓」也不完全是坏事。恰好在产品起步阶段，就让团队有机会理清了花呗的定位和节奏，也让克制成为一种基本工作法。
每月9号和10号
「这个月花，下个月还。」每月1号出账，9号、10号还款。想要使用花呗，这是用户需要遵守的一条基准游戏规则。
或许是因为太过简单明了，一批用户迅速与这个规则形成了某种默契，甚至以此处理自己的资金流转节奏。
每月初，蚂蚁花呗的官方微博账号发出一条意味深长的推文：「……」。留言区迅速涌来一批俏皮的回复：「别催了」、「我知道了，该还款了。」
周轶观察，这是一批年轻用户，在网络语境中，他们把花呗这个贴近生活的产品做了「人格化」处理，为它编段子、制作表情包。而这群用户，也是花呗在用户增长率先实现突破的一群人。
这依然是在2015年被打开的局面。
那一年，花呗在调整中迎来了双11。最初以「维他命」为产品名上线后，花呗在每年双11都承担着一个重要任务：在零点峰值冲刺时，为用户的支付体验「兜底」，保证支付顺滑。
当时，花呗已经开始在产品中设置了更加严谨的开通环节。也就是在那时，邵文澜注意到，高峰期用户的默认支付行为在下降，但年轻人主动选择这种支付方式的数据却在快速上升。
这是一个在对待「花钱」的态度与上一辈人完全不同的消费群体。他们对生活品质有追求，也不抗拒提前消费，在某些关键时候「很善于花钱」。
只靠插科打诨，并不能服务好这群用户。花呗团队由互联网背景和金融背景两拨人组成。互联网产品要小步快跑追求用户体验的极致，推出各种创新服务满足用户需求，但金融行业对数据和安全的严谨追求并不会因此让步，两者天然要在不同的存在逻辑中共存和交锋。
邵文澜感叹：「我们可能很快就能做出来一个严谨的金融产品，但做一个有意思的金融产品没那么简单。」
这依然是一个关于平衡的问题。而平衡背后，是团队之间不可避免的撕扯和博弈。
曾在银行工作的杨晓依然记得花呗刚起步时为自己带来的冲击。最开始，团队讨论要给用户一个共同的还款「记忆点」，就应该摒弃信用卡还款错峰还款的节奏。最终把还款日定为了每月9日和10日，同时，每次用户消费后会获得40天免息。那时，杨晓就意识到，这个对用户简单至极的规则，会给团队带来极大的工作量。
没有人做过这样的尝试，杨晓自己都觉得不可思议。「做金融的人肯定会想，这个产品是不是傻？」
如果用户规模庞大，每月将还款日统一定位9、10两天，给出四十天免息期，这意味着资金状态永远会「呈现锯齿状」。放款时，后台技术要用复杂的AI模型预测放款规模，而用户在9、10两日自动还款时，瞬间涌来的资金也需要后台运维保证承压能力。
这导致的结果是，花呗的资金运用效率低，成本也高。同时，整体资金安排也要适应这种「非常变态的锯齿状」做腾挪。
单单是工作量的增加或还算不上最大的难题。花呗用户中，有一些人此前没有使用过信用卡，更不了解信用卡复杂的分期、还款、利息等规则。在使用花呗之前，甚至没有信用记录能证明他们能否按时还款。但花呗依然决定「先帮用户往前走一步」。
这个过程中，负责不停提出疑问的是风控团队。在传统金融产品中，申请信用卡有一定门槛，即便一个收入良好的自然人，也要提供各种证明；风控模型需要证明这是一个「好人」，才会给出相应的额度；再加上服务资源有限，会优先服务高净值客户。
最初花呗还沿用了类似信用卡的还款规则，例如要求分期用户先小额还款，剩下再做分期，这样做的目的是要从风控角度证明客户有还钱意愿。后来，为降低普通用户对各种利息规则的认知门槛，团队决定调整机制，一笔消费账单之后，在花呗做直接分期。在用户建立了一定认知的一年后，这个最低还款制度才又被优化后上线。
花呗的风控团队常常对邵文澜半开玩笑的抱怨，「做这样一个产品，我们的世界观都被颠覆了。」这背后巨大的挑战在于，花呗的风控模型、商业模式，甚至从哪里获得资金，一切都在摸索一条没有人走过的道路。
再回忆到两个风格的团队磨合过程时，邵文澜和杨晓都觉得那是一段艰难时期。每一个新的产品体验点背后，两个团队之间的张力无处不在：
「互联网风格的同事要负责创新，不断想新的idea，而金融的同事负责把它们往后拉。」
通宵熬夜的会议是常事，团队被关在小房间里，一遍又一遍的演习产品逻辑、利息对账规则等等细节。到公司外部，邵文澜也要说服合作银行，让对方信这群「小贷用户」的品质并不差，值得为他们优化和改善小额、高频的放贷体验。
本质上，这是一个互联网产品把信任先交给用户的过程。花呗产品逻辑的最大的前提是，假定自己服务的是一群善良、愿意遵守平台贵的用户，依据风控模型，为他们提供容错空间比较高的小额度放贷。目前，70%的用户额度在4000元以下，一半以上的用户额度在2000元以下，29%的用户额度在1000元以下。
杨晓承认，这是个颇为大胆的前提假设，花呗的业务只能一点点试探前进：「我们也还是会担心，花呗不是银行，用户会不会不愿意还钱？纯靠数据，没有见过面的人，能不能验证他真的是本人？会不会有人拿花呗套现？」
但这背后的复杂工作和风险，都必须由花呗来承担：「在金融规则和用户的认知之间，我们必须一点点地更靠近客户所认为的简单和明白。」
花呗的「平衡术」
2017年，花呗内部曾经讨论，要不要为高净值用户提升额度。
这是一个符合常识的考量。通过数据，杨晓发现，花呗发展一段时间后，不只是被年轻人当做小金库，在花呗的用户比例中，30-40岁用户已经占到了总用户的三分之一。这部分用户中如果消费额度大，主动做分期的可能性更高，意味着资金风险会降低，而花呗在商业变现上也会跑的更快。
类似的「诱惑」曾经出现过。用户激增时，曾有合作伙伴提出可以与花呗在医美、租房等消费金融很「火」的领域做合作。这些领域的客单价动辄成千上万，也意味着花呗能通过分期带来的短期回报较高。
邵文澜解释，一些合作带来的短期回报的确较高，但花呗的态度依然比较谨慎，因为这带来的风险是自己「看不懂」的。
花呗最终决定，先提升低收入人群的资金额度，在场景上，也应该从生活消费场景继续深入，让它成为一款更加普惠的产品。邵文澜也确定，产品的定位应该不变：对于用户来说，「它应该成为一个零钱包，备用金的存在。」
「我们这么克制的给用户钱，或许能遏制过度消费，让他们克制的花钱。」杨晓表示。
为了实现这个看似有点理想主义的目标，花呗设定了一系列具体规则。例如针对22岁以下符合所有要求用户,最高额度上限不超过2000元；在某次为了遏制冲动消费的调低额度动作后，用户30天内不能再回调额度。
在过去一段时间里，花呗团队的重要任务，就是让这个「零钱包」放在用户紧急用钱的档口，到处可用。依靠支付宝收钱码和对商户的一部分优惠贴息，花呗迅速进入了餐厅、便利店，甚至小商户等线下场景。
这反而让这款产品的可能性变得更高：针对不同群体的特定需求，甚至设计出了为环卫工人提供方便的便利店周卡、为紧急就医患者提供的临时开放额度等体验点。
一定程度上，邵文澜一直想追求的那种平衡效果正在渐渐显露出来：在风险控制上，花呗的态度极其克制和谨慎；但在具体体验背后的规则上，这个团队又一直保持着小步快跑的节奏在不同的边界试探和刺入。
而这一系列复杂动作的原因在于，虽然花呗目前覆盖的是长尾、高频的小额借贷需求，也能以一种健康的商业模式跑通。
上线四年，花呗目前的用户开通数超过一亿、超过99%能够按时还款特别是在2018年，由于属于被强监管的在线借贷业务的一个分支，消费金融在2018年经历了一个低迷期，在这样的背景下，花呗依然实现了某种程度上的突破。
但这并不意味着，风险会随着规模的扩大而消失。现在，除了规模、速度和战略，这款「网红」产品还被放在了一个更大的背景下考验：互联网消费金融繁荣背后，也有「越界者」的搅局，他们带来的过度借贷、重复授信以及个人信息保护等等现实乱象都有可能成为这个行业和参与者良性发展与否的路障。
邵文澜常常因此感到焦虑。在2018年双11期间的几个晚上，由于害怕出现资损预警，邵文澜甚至通宵失眠：「业务做得越大，一点小风险带来的冲击也会指数级放大。」
她要求团队时刻保持敬畏。这也意味着，四岁的花呗还会在克制和张力下继续成长。
